Инновации в бизнесе


Инновационная экономика
Инновации в бизнесе

Предприниматели и прибыль

Я разделяю предпринимателей и тех, кто основал стартап. Предпринимателями есть люди, которые строят бизнес. Стартап обычно создают те, кто имеют лишь ноутбук и мышку и своей главной задачей считают убедить инвестора, что они потенциально новый Цукерберг. 80% новых компаний, за последние годы появились в списке Fortune 500, связанные со сферой хай-тек.

Когда художник завершает картину, он получает денежное вознаграждение за ее продажу. Предпринимателя также можно отнести к категории творческих и талантливых людей, ведь он создает бизнес. Как и картина, бизнес строится таким образом, чтобы в будущем его можно было продать. Поэтому главным заработком предпринимателя является продажа компании.

Уже не актуально строить бизнес с целью оставить его в наследство детям. Цикл жизни бизнеса сегодня становится короче. Может так случиться, что компании, которые 10 лет назад имели чрезвычайную популярность, сейчас будут только хорошими подарками на день рождения друзьям. Примером является социальная сеть MySpace.com, которая недавно была приобретена за $ 30 млн., хотя когда-то стоила $ 2 млрд.

Если есть в руках что-то ценное, в определенный момент нужно зафиксировать свою прибыль и получить заработанное. Стратегия превращение компании в «корову, из которой можно доить деньги», перестает работать. Еще недавно можно было рассчитывать на получение прибыли в течение нескольких десятилетий, а сейчас нет уверенности, что компания переживет следующие два-три года.

Клиенты и инновации

Для сферы инновационного технологического бизнеса существует цифра 99.7% - именно такой процент компаний там в среднем банкроты.

С момента выхода на рынок инновационный продукт проходит различные стадии развития в зависимости от типа пользователей.

Инноваторы - люди, которые готовы экспериментировать и потреблять "сырой" продукт, выражают пожелания и указывают на недостатки. Например, наши пользователи - ежи, а новый продукт - кактусы. Мы ограниченное количество кактусов, которую хотим вывести на рынок. Ежи-инноваторы единственные захотят попробовать наш товар.

Относительные новаторы - люди, которые также испытывают наличие проблемы, однако требуют знать мнение других, чтобы поверить в продукт. Небольшое количество потребителей-инноваторов доказывает, что на кактусы есть спрос, поэтому мы решаем привлечь дополнительный ресурс-бритву. Мы выбираем то место, где ежи-инноваторы часто грызли кактус, и бреем его. Относительные новаторы замечают, что несмотря на колкость, некоторые ежи уже попробовали кактус, к тому же, теперь часть без колючек, т.е. продукт можно попробовать безболезненно.

Раннее большинство-более консервативные потребители, их мнение можно скорректировать с помощью классических методов маркетинга. В нашем примере количество потребителей нового продукта значительно увеличилось, что придает нам уверенности. Мы привлекаем дополнительные ресурсы, то есть бреем кактусы и поставляем их в супермаркеты. Ежи, относятся к категории раннегоо большинства, даже не знают, как выглядят кактусы в живой природе, однако они видят в магазине уже готовый удобный вариант - и покупают его.

Позднее большинство - люди, которые покупают только проверенные товары. В нашем примере для «позднего большинства» можно сделать из кактусов джем, законсервировать его и отнести на полке супермаркета.

Ленивцы - покупают инновационный продукт только если они не могут от него отказаться. Ежами-ленивцами в данном примере будут те потребители, которые зайдут в кафе, закажут кофе и круассан. Им безразлично, с которым наполнителем будет их круассан, поэтому официант принесет круассан с модным кактусовым джемом.

Паттерн поведения ежей является точной аналогии поведения потребителей при выпуске нового продукта на рынок.

Закон Парето и выпуск нового продукта

Изменение порядка следования новым продуктом этих этапов усложняет процесс. Например, если мы хотим сразу выйти на рынок раннего большинства, мы не будем иметь отзывов инноваторов. Реакция первых пользователей, которых мы обошли, должна сообщить нам, действительно ли продукт решает проблему. Более того, отзывы инноваторов вносят большой вклад в улучшение и настройки продукта, а при отсутствии обратной связи он не будет полностью готов.

Правило Парето в нашем случае можно применить так: 80% изменений должны быть внесены перед представлением товара раннему большинства потребителей, 20% изменений допускается на других этапах.

Когда продукт находится стадии зрелости, изменения становятся нежелательными и негативно воспринимаются пользователями. Например, при внесении изменений в дизайн социальной сети Facebook.com, статистические данные свидетельствуют о падении количества страниц, которые в среднем просматривает один пользователь, с 16 до 4 страниц.

Японцы, для того чтобы заасфальтировать дорожку к дому, первоначально засевают травой весь газон и только потом асфальтируют там, где люди протоптали тропу. Этот совет является актуальным и в бизнесе: на начальных этапах выпуска товара нужно дать людям возможность "протоптать" для себя максимально комфортную дорожку и лишь затем, привлекая дополнительные ресурсы, имплементировать все пожелания потребителей в новый продукт и нацеливаться на более широкую аудиторию.

Неопределенность и способ борьбы с ней

Работая в инновационном поле, мы не можем с высокой точностью предсказать реакцию потребителя еще до фактического выпуска продукта на рынок. Опрос и анализ рынка не принесут адекватных результатов. Как говорил Генри Форд, "если бы я проводил опрос среди людей, я бы изобрел быструю породу лошадей."

С неопределенностью рынка по восприятию инноваций можно бороться только одним способом: выпускать на рынок продукт и следить за реакцией пользователя, которая будет подсказывать, какие изменения нужно внести. Этот процесс характеризуется большим количеством попыток. Однако чем лучше предприниматель знает свой продукт, рынок и пользователей, тем меньше попыток необходимо будет сделать.

Крупным компаниям применять стратегию итерационных изменений практически невозможно. Ведь только процедура передачи запроса обычным оператором call-центра в центр принятия решений длится около 9-16 дней и включает прохождение 5-10 уровней менеджмента (на примере компании Google).

Предприниматели, которые выводят новый продукт на рынок, как правило, удобно сотрудничают с инноваторами и относительными новаторами, а корпорации умеют работать с другими сегментами пользователей. Но если большая компания попытается «перескочить» некомфортные для себя сегменты инноваторов и относительных новаторов, ее риски значительно возрастут. Скажем, когда корпорация выпускает на рынок новый продукт, это обязательно сопровождается большой рекламной кампанией. Если при таких обстоятельствах продукт провалится, об этом непременно узнают все и, как свидетельствует статистика, акции компаний упадут на 1-3%. Именно поэтому для уменьшения рисков крупной компании выгодно купить маленькую фирму, которая уже прошла этап работы с двумя первыми категориями пользователей.

Теорема Геделя для компании

Теорема Геделя о неполноте говорит, что невозможно описать законы n-мерного пространства полностью, не повышая размерность пространства до (n +1). Увеличив размерность на единицу, мы имеем возможность посмотреть на предыдущее пространство сверху и описать законы, которые мы видим.

Если провести аналогию с бизнесом, то предприниматели, которые способны выйти из "матрицы", увидеть знамения «мерности», систематизировать и проанализировать новую информацию, могут предложить более сложные гипотезы - и становятся более успешными.

Примером является история крупнейшего интернет-аукциона - eBay.com. На момент его создания в мире уже существовали тысячи интернет-аукционов, но их общей проблемой было мошенничество. Компании боролись с ним традиционными методами: кто-то ставил автоматическую систему отслеживания транзакций, кто организовывал отдел для мониторинга каждой продажи. eBay первым вышел за рамки уже известных методов решения проблемы и ввел систему рейтинга продавцов. Это повысило вероятность заключения успешной сделки, привлекало и продавцов, и покупателей.

Иногда уменьшение размерности пространства тоже может оказаться удачным шагом. Так сделал Стив Джобс, когда предложил новую версию персонального компьютера, ограничив пользователей рамками заданного функционала и заверив, что сервисы, которых нет в продукте, вообще не нужны.

Кот Шредингера и поведение инвесторов

Суть эксперимента Шредингера состоит в следующем: кота закрывают в картонную коробку и облучают его потоком радиоактивной энергии. В результате 50% кошек умирает. Не вскрыв коробку, узнать, остался ли кот жив, невозможно. Дилемма заключается в том, что мы не можем познать некоторые вещи, сначала не разрушив их.

Такая дилемма есть и на рынке. Ведь когда мы активно развиваем продукт и поддерживаем диалог с пользователями, конкуренты могут получить ценную информацию и пытаться скопировать то, что мы сделали. Таким образом, запустив товар, мы узнаем реакцию клиентов, но тем самым разрушаем тайну продукта.

Существует два способа познания кота: убить и разрезать его или вырастить маленького котенка. И, следя за процессом роста кота, мы узнаем гораздо больше полезной информации о нем, чем посчитав количество органов.

Методы познания бизнеса такие же, как и познание кота. Для большинства инвесторов характерно познание через разрушение: вмешиваясь в процесс формирования продукта, часто его уничтожают (ведь не знают подробно, как работает система). Другой тип инвесторов присоединяется к проекту на ранних стадиях в качестве советника или консультанта. Такое слияние позволяет оценить проект и решить, стоит ли вкладывать в него деньги, при этом не нанося вреда "живому организму".




Комментарии ()
Загрузка комментариев...
Еще по теме