От отца к сыну: особенности семейного бизнеса


Управление
От отца к сыну: особенности семейного бизнеса

 Что является важным в управлении семейной компанией

Заключить контракт с женой, начать готовить преемника за 10-15 лет до выхода на пенсию, найти компромисс между всеми членами семьи - проблемы, которые решает глава семейной компании. Отделять семью от бизнеса нелегко, но есть вещи, которые можно предвидеть и таким образом избежать неурядиц в управлении компанией в будущем.

Согласно результатам исследования McKinsey, менее 30% семейного бизнеса доживает до третьего поколения владельцев, а меньше половины из них - до четвертого. Стабильный доход владельцу в четвертом поколении приносит лишь 5% из того, что было в начале деятельности компании. Несмотря на это, в Европе и США 30-40% крупнейших компаний - это компании, которые представляют семейный бизнес (Auchan, Wallmart, Motorola, HP).

Трудно представить себе не семейный бизнес в Швейцарии, где 88,4% компаний - это семейная собственность. Из них 0,2% - крупные компании с оборотом 200-250 млн. швейцарских франков в год. Остальные - небольшие компании от двух-трех до 500-600 работников. Только 12% компаний вышли на биржу.

В своей компании необходимо иметь людей, которые способны мыслить независимо, критически и говорить о неприятных вещах

Семейный бизнес имеет свои преимущества: семейные ценности, традиции, предсказуемость, возможность быстрого принятия решения, понимание локальных особенностей и близость к лицам у власти. Однако чтобы полноценно пользоваться этими преимуществами, необходимо предусмотреть несколько важных нюансов.

 Готовьте последователя заранее

Это одна из основных задач человека, который управляет семейным бизнесом. Начать готовить себе замену следует как можно раньше. Здесь необходимо учесть мнения и пожелания всех членов семьи и лиц, вовлеченных в бизнес. Не нужно останавливаться только на возможности передачи бизнеса кому-то в наследство. Нужно рассмотреть различные варианты: продажа, частичная продажа, IPO и т.д. Все эти вопросы требуют правового, налогового, в конце концов, семейного согласования. Согласно этому следует сформировать план передачи бизнеса.

Это позволит избежать конфликтов, как например, в компании l'Oreal, когда Лилиан Бетанкур - дочь главы компании Француаз Бетанкур - подала в суд на мать, заявив, что и психически больная и является недееспособным, поэтому не может управлять компанией. Суд удовлетворил иск.

В некоторых компаниях существует правило, запрещающее потомкам приобщаться к бизнесу в течение пяти лет после выпуска из учебного заведения. Детям необходимо дать выбор - они не обязательно будут хотеть вести семейную компанию.

С другой стороны, когда вы уже в возрасте более 65 лет и еще не спланировали процесс преемственности - будут клиенты и инвесторы, которые будут спрашивать, кто будет преемником, есть ли последовательность в управлении, кем будет следующий руководитель. Чем дольше откладывать этот вопрос, тем менее охотно клиенты будут инвестировать в вашу компанию.

  Передача бизнеса

Нужно четко определить: вы продаете только бизнес, бизнес вместе с недвижимостью, или все вместе: бизнес, недвижимость и патенты.

Стоит посчитать все возможные способы расстаться с собственным делом: передать в управление кому-то из семьи, продать партнеру, продать конкуренту, выйти на биржу. Все эти способы коррелировать с критериями: цена компании и ее ценность (что являются разными вещами), налогообложения, вопросы работников (как они отреагируют на продажу), место нахождения компании после продажи, реакция семьи и т.д.

Каждый из этих вариантов имеет свои нюансы: скажем выход на биржу - не обязательно означает продажу бизнеса. Есть семьи, которые оставляют себе контрольный пакет акций, а IPO для них лишь привлечения средств. Также есть возможность оставить себе миноритарный пакет акций.

Оставлять свое дело советуют постепенно. Не обязательно уходить из бизнеса, будучи CEO. Можно остаться в Совете директоров, занять почетную должность Президента и продолжать консультировать менеджеров, привлеченных в компанию.

Соответственно, деятельность не прекращается после продажи. Чтобы компания продолжала функционировать и развиваться, не потеряла свое ноу-хау - за этим нужно следить и после закрытия сделки о продаже.

В компании необходимо иметь лицо или несколько лиц, которые не входят в состав семьи. Независимый специалист со стороны поможет трезво оценивать ситуацию. Это лицо может быть семейным модератором и помогать решать несогласованные вопросы внутри семьи. Разногласия среди членов семьи порой случаются. Поэтому модератор, а им может быть юрист, кто-то из членов Совета директоров, советник, станет посредником между поколениями, между менеджерами и членами семьи.

В своем окружении держите критических людей, которые мыслят критически и готовы с вами поспорить и сказать правду. Они могут быть вашими консультантами.

Стоит сохранить несколько людей, которые могут мыслить независимо, критически и говорить о неприятных вещах.

Никогда не рассчитывайте на благодарность партнеров. Вы всегда являются одинокими со своим бизнесом и в семье. Конечно, есть исключения из правил. Но в основном никто спасибо не скажет. Еще есть один нюанс: если вы успешны, то люди будут думать, что вы мошенник. Если вы неуспешны - то вы неудачник и бездарь. Посередине ничего нет. С этим нужно смириться и жить

  Контракты с семьей

Договориться с близким человеком о чем-то - дело вроде простое. Однако все договоренности нужно оформлять контрактом. В первую очередь, должен быть документ, что-то вроде Конституции семьи, где должны быть основные правила, которые регулируют ведение бизнеса и его структуру. В документ можно внести запрет продажи компании посторонним людям без предварительного согласия всех членов семьи, условия приглашение к бизнесу специалиста не из круга семьи и т.д.

Отдельные контракты с людьми, в частности членами семьи, которых приглашаете в компанию нужно заключить до того, как они начнут работать на вас.

Член семьи может быть принят в компанию, только если он удовлетворяет двум требованиям: он должен быть способным/компетентным и должен иметь желание работать. Если лицо не имеет какого-либо из этих факторов, его не нужно брать в компанию. Он также хорошо заключить соглашение с женой еще до брака. Все эти контракты позволят избежать форс-мажоров, особенно, в финансовом аспекте.

  Основные ошибки

1. Отсутствие четкой стратегии развития компании. Процесс выработки стратегии является постоянным. Не нужно избегать сложных решений и рисков.

2. Отсутствие конструктивного диалога с семьей. Необходим диалог между владельцами бизнеса и менеджментом. Молодое поколение должно быть готово управлять. Менеджмент должен знать, что хочет семья, а семья должна четко понимать, какие задачи являются возможными для выполнения менеджментом.

3. Баланс лояльности и компетентности. Лицо, которое принимают в компанию или которое уже работает в ней, должно быть компетентным, а не только лояльной компании. В частности ситуации, когда есть желание освободить кого-то, поскольку человек некомпетентный, но нельзя этого сделать, потому что лояльный к компании.

4. Недостаточно привлекать лишь семью. Необходимые лица из стороны в совете директоров. Компетентные, но независимые финансово и психологически от семьи люди.

5. "Три сына и бизнес надо отдать старшему" - очень узкое и стереотипное видение. Есть множество вариантов, как распорядиться бизнесом: поделить, продать частично, IPO, передать в управление партнеру. Все варианты необходимо рассматривать.





Комментарии (1)
Загрузка комментариев...
Еще по теме