4 типа бизнес-культур

4 типа бизнес-культур

Эксперты выяснили, что различные национальные культуры применяют различные подходы к принятию решений. И это то, что менеджеры часто игнорируют себе же во вред.
 

В каждой культуре такие явления как власть, бюрократия, творчество, полномочия, проверка и ответственность реализуются по-разному. Но то, что мы употребляем одинаковые слова для обозначения этих понятий, не дает нам возможности увидеть эти различия.
 

Исследование охватывает более 15 лет деятельности 15 тысяч работников в 50-ти странах. Специалистам удалось выделить четыре типа бизнес-культур, на которых основываются четыре стиля менеджмента:
 

• семья;
• Эйфелева башня;
• ракета с автоматическим наведением;
• инкубатор.
 

Каждый из них по-разному влияет на процесс принятия решений.
 

Модель семьи
 

Эта модель типична для культур таких стран, как Франция, Италия, Япония и Индия. Это централизованная корпоративная культура, где лидер напоминает главу семьи, который лучше знает, что нужно делать и что лучше для устранения проблем. Японские компании воспроизводят аспекты традиционной семьи. Идеальные отношения называются "сэмпай - Кока": то есть, отношения между старшим и младшим братьями. Стоит сказать, для таких отношений характерны длительность и преданность. Толчок для дискуссии о проблемах и их решение дает голова такой семьи, потому что только так он может гарантировать окончательное общее согласование.
 

Модель Эйфелевой башни
 

Такая модель типична для немецких компаний, где авторитет определяется должностью, которая предусматривает право принимать решения и контролировать процесс. Детализация работы с четко определенными сферами ответственности формирует суперструктуру, внутри которой действуют члены организации. Каждый следующий уровень иерархии имеет четко определенные функции, с помощью которых он удерживает вместе все более низкие уровни для того, чтобы поддерживать общее здание менеджмента. Подчиненные подчиняются не потому, что имеют какие-то эмоциональные остатки родственных отношений, а потому, что их роль в общей схеме заключается в том, чтобы подчиняться лицу, которое стоит на ступень выше них.
 

Модель ракеты с автоматическим наведением
 

Эта модель называется так потому, что базируется на ведении бизнес-организации, которая напоминает ракету, сама находит стратегические объекты и цели. Британские компании, как и многие американские и шведские, соответствуют именно этому типу организации. Эта культура ориентирована на свои задачи и объекты, и как правило, управляемая командами и проектными группами. Она отличается как от модели семьи, так и от модели Эйфелевой башни, поскольку здесь роли не фиксированы. Неуклонный принцип - делать все возможное для выполнения задачи или достижения цели. Это, безусловно, отражается и на стиле принятия решений, который ставит во главу угла именно скорость.
 

Модель инкубатора
 

И, в конце концов, существует еще модель инкубатора. Она наблюдается в новых компаниях Калифорнийской Кремниевой Долины и на ранних этапах работы компании "Apple Computers". Такая организация структуры базируется вокруг выполнения планов каждого отдельного работника. Менеджмент здесь направлен на то, чтобы освободить индивидов от рутинных задач, чтобы они могли применять свои творческие способности. Ограничительная функция руководителей заключается в защите от ошибок. Эти организации состоят из квалифицированных работников, которые требуют высокого уровня компетенции в принятии решений.
 

Взаимодействие бизнес-культур
 

Там, где эти четыре варианта культурных моделей в бизнесе начинают мешать друг другу, дела идут плохо.
 

Интересно отметить, что там, где появляются проблемы, причина, как правило, заключается в том, что стиль принятия решений противоречит соответствующему типу культуры.
 

Вместе с тем в прессе печатают много историй о том, как чрезвычайно успешные компании неожиданно садились на мель из-за культурных несовместимостей. Приведем пример: Согласно документам, совместное предприятие компании "Corning" и мексиканской компании по производству стекла "Vitro", казалось, были обречены на успех. Важно заметить, что однако, через двадцать пять месяцев "брак" был расторгнут. Конфликт между культурами положил конец потенциально успешным и рентабельным отношениям.
 

Что же произошло? Американские менеджеры были неприятно поражены медлительностью процесса принятия решений мексиканцами. В отличие от США, Мексика относится к иерархической модели культуры, и, таким образом, здесь принимают важные решения только главные менеджеры. Менеджеры в Мексике имеют очень большое доверие, и поэтому никто не вмешивается в сферу их деятельности. Замедленный способ работы мексиканцев затруднил составление рабочего графика, им казалось, что американцы крайне спешат, тогда как другие считали наоборот. Коммуникация стала невозможной, и не только из-за языкового барьера. Американская непосредственность столкнулась с неспособностью мексиканцев высказываться прямо и открыто. Американцам постоянно казалось, что постоянная мексиканская чрезмерная вежливость на самом деле значит стремление скрывать неудачи либо проблемы. Помимо этого, у руководства "Corning" складывалось мнение, что стиль продажи "Vitro" является недостаточным и мало агрессивным. Спустя некоторое время всем стало ясно, что эти разногласия совместить невозможно. Опыт "Corning" отнюдь не уникален. Возьмем опыт Диснея во Франции - это еще один яркий пример такого недоразумения. Пресса Британии и Франции интерпретировала операции "Disney" в Европе как американский культурный Вьетнам или Чернобыль".
 

Еще один недавний случай с производителем спортивной одежды "Nike", связанный с прекращением производства одной из линий спортивной обуви. Первичный дизайн содержал узор, напоминающий написания слова Аллах на арабском языке, и поэтому товар не продавался в странах арабского мира, поскольку обувь пачкается. В результате дизайнеры "Nike" вынуждены были изменить эмблему на другую, которая не вызвала подобной проблемы.
 

"Procter & Gamble" плохо стартовали в Японии. Решение применить агрессивный способ рекламирования на телевидении оскорблял вкус японцев и их потребность по крайней мере во внешней гармонии и это полностью разрушило доверие к компании.
 

Доуг Рейд, вице-президент по вопросам человеческих ресурсов в "Colgate - Palmolive", считает культурную уязвимость одной из главных проблем мирового бизнеса.
 

"Если вы не знаете, как строить отношения за пределами США, вы определенно проиграете. Не стоит забывать, что ваша цель - учесть эту культурную уязвимость и достичь понимания, каким образом действуют различные культуры. В некоторых странах главными являются управленческие отношения. В других - важный семейный тип отношений. Отметим, что то, как вы общаетесь: с помощью конструктивных предложений или с помощью приказов, - может или помочь, или навредить вашим планам. Общие проблемы бизнеса одинаковы во всем мире. Когда ваши люди терпят неудачи за рубежом - это случается, скорее всего, по причине культурных недоразумений".

 

 

Случайные статьи

Вверх