Японская модель принятия решений в компании

Японская модель принятия решений в компании

Не так давно эксперты утверждали, что глобализация рынков приведет к появлению нового вида международных менеджеров. Эти гиганты менеджмента, как их называют, смогут преодолеть культурные различия разных стран с помощью универсального набора орудий, который позволит эффективное принятие решений, несмотря на национальную культуру. С тех пор компании, однако, поняли, что даже их наиболее испытанные и проверенные управленческие формулы в глобальных условиях не срабатывают.

 

Японская модель принятия решений

 

Часто говорят, что одно из важнейших отличий японского и западного бизнеса заключается в способе принятия решений. Западные компании, в частности компании Соединенных Штатов и Европы, как правило, решения принимают быстро, однако воспринимают их отдельно от воплощения.
 

Действительно, некоторые западные менеджеры гордятся скоростью, с которой они принимают решения, в сравнении с японскими коллегами. Все началось с того, что некоторые исследователи менеджмента, такие, как, например, Питер Друкер, отметили в своих работах, что западные бизнесмены начали осознавать определенные различия в способах принятия решений в этих двух культурах.
 

Было бы упрощением утверждать, что японцы всегда медленно принимают решения, хотя это довольно часто можно услышать от их западных коллег; речь идет про значительно более фундаментальные вещи.
 

Если говорить просто, на Западе акцент ставят на быстро найденном правильном ответе и, соответственно, скорейшем его воплощении. Зато японцы придают большее значение поиску правильной формулировки самой проблемы. Они за управление процессом, который позволяет принимать решения на основе консенсуса. Как только консенсус достигнут, открывается возможность двигаться дальше со значительно большей скоростью, будучи уверенными, что все проблемы, которые требовали решения, отошли назад.
 

На Западе мы имеем абсолютно противоположную картину. Хотя думают, что принимают решение скорее как японцы, однако на самом деле сначала ищут решение проблемы, и только затем убеждают организацию в его пользе и необходимости. Между тем японцы принимают решение только тогда, когда организация уже убеждена в его нужности. Это классический случай "меньше паники, больше скорости".
 

Не тратьте время на неправильные решения
 

На практике это означает, что японцы не тратят время на неправильные решения. Эксперты отмечают, что одно из важнейших отличий между лидерами и менеджерами заключается в том, что "менеджеры делают вещи правильно, тогда как лидеры делают именно правильные вещи". Нечто подобное мы можем сказать и относительно результативных и нерезультативных менеджеров и организаций.
 

Как отметил Питер Друкер: "Японские менеджеры способны ошибиться с выбором правильного решения правильной проблемы, но они никогда не ищут правильного решения неправильной проблемы. А это, как известно всем, кто принимает решения, кратчайший путь к безнадежно неправильному решению".
 

Друкер отметил, что процесс принятия решений в японских компаниях состоит из многих этапов, каждый из которых очень важен для конечного успеха. На первом месте внимание фокусируется на определении сути решения, то есть, каких вопросов оно касается. На этом этапе главная цель состоит в учете оппозиционных мнений и альтернативных взглядов на проблему. Нужно сначала определить альтернативы, а потом уже искать правильное решение. Очень сложно достичь согласия, когда два человека решают две разные проблемы.
 

Ринг
 

Процесс "Ринг", который применяют японские компании, жизненно важный для их способа принятия решения. Согласованные предложения, высказанные участниками процесса, обсуждаются внутри организации. Это действительно лучший способ коллективного создания решений.
 

В японских корпорациях процесс принятия решений автоматически определяет уровень, на котором должно быть принято решение, иногда даже лицо или группу людей, которые должны его принять. Такой процесс исключает необходимость "продвигать" решение, убеждая других в его необходимости. И таким образом, воплощение решения происходит успешно.
 

Для того, чтобы проиллюстрировать разницу между двумя подходами, Друкер предлагает пример ведения переговоров о купле-продаже лицензий, которые велись между руководителями американской и японской компаний. Представителям мероприятия было довольно трудно понять, почему японцы каждый раз присылают новых людей, которые начинают переговоры "с нуля", будто им ничего не известно из того, о чем говорилось на предыдущих встречах.
 

Как объясняет Друкер, это знак того, что японцы серьезно относятся к делу. Они пытаются привлечь к обсуждению и принятию решений даже тех людей, которые могут быть причастны к делу еще не скоро. Цель этого заключается в том, чтобы достичь консенсуса в том, что лицензии действительно необходимо купить. Лишь после того, как все причастные достигнут согласия относительно необходимости принять такое решение, оно будет принято и будет быстро двигаться вперед. Именно на этом этапе начинается настоящее проведение переговоров, а уже отсюда японцы движутся чрезвычайно быстро. Друкер объясняет:
 

"Когда японцы достигают точки, которую мы называем принятием решения, они считают себя на стадии действия. Отметим, что теперь уже высшее руководство передает решение, как говорят японцы, "соответствующим людям".
 

Когда решение уже окончательно согласовано, оно считается полезным для организации и, соответственно, не встретит сопротивления. А воплощение как следствие, происходит значительно быстрее. Наблюдения над тем, как работают японские компании, в сравнении с американскими, привело Друкера к выводу, что сложность убеждать других сотрудников в правильности решения, фактически является главной причиной неудач.
 

Новая модель
 

Хорошо, почему же тогда западные компании не адаптируют японскую модель? Это не так просто, как кажется. Дело в том, что японская модель характерна именно для японской культуры. Она основывается на определенных культурных представлениях и структуре социальной системы, которые вместе формируют организацию.
 

С одной стороны, западные культуры значительно в большей степени, чем восточные базируются на принципе индивидуализма. Было бы неправильно утверждать, что японская культура базируется только на коллективизме, особенно сегодня, когда западное влияние очень заметно и там; и все же остается чрезвычайно большое различие между данными двумя культурами.
 

Есть еще несколько проблем, связанных с японской моделью принятия решений. С одной стороны, как уже было отмечено ранее, это очень быстрый путь к консенсусу в принятии главного решения, однако этот способ слишком медленный для принятия мелких и срочных решений. (Это, конечно, можно рассматривать как показатель силы японской системы, мол, она поощряет принятие важных решений, а следовательно к разработке планов на отдаленную перспективу).
 

Зачем проводить столько времени, выбирая себе стратегию, которая будет применяться лишь каких-то пару лет, почему бы не быть дальновиднее и не выбрать себе такую модель проведения бизнеса, которой можно было бы руководствоваться в течение, допустим, десяти лет?
 

Вот что говорит об этом сам Друкер: "Ничего не доставляет столько хлопот организации, как большое количество мелких проблем".
 

Важно заметить, что все мы знаем, что жизнь не так проста. Отметим, что теперь становится чрезвычайно сложно предсказать, что произойдет в течение нескольких ближайших месяцев, не говоря уже о следующих десяти лет. В сегодняшнем мире бизнеса угрозы и возможности могут неожиданно поступать по многим направлениям - это факт, который многие компании прекрасно изучили на собственном опыте.

 

 

Случайные статьи

Вверх