Адаптация новичков в компании

Адаптация новичков в компании

 С поиском специалистов и закрытием вакансий проблем у компаний обычно не возникает. Гораздо сложнее - правильно «встроить» их в организационную систему. Чтобы можно было сказать: «Это наши работники». Если это не получается, то зря тратятся деньги и время. Как максимизировать вероятность успешной адаптации новичков в компании?

 

 Люди и стандарты

 

 Адаптация - это интегрирование людей в действующую систему и доведение их работы до нужного компании уровня производительности. Уже из этого определения понятно, что адаптацию персонала нужно проводить системно - в контексте общей работы с людьми.

 

 С чего начинать процесс? Прежде всего, надо четко определить, кто вам нужен. То есть выработать систему критериев для отбора. Если таких стандартов нет, то ничего хорошего не получится. HR-менеджер должен настоять на стандартизации таких критериев, если не хочет быть вечной белкой в колесе. Руководители высшего звена к такой работе не всегда готовы, поэтому именно HR-директору необходимо инициировать разговор, предложить свое видение, объяснить преимущества отбора по стандартам.

 

 При определении критериев исходить нужно из бизнес-задач, а не из психологического портрета идеального кандидата. Высокопрофессиональные эксперты скептически относятся к тестам, не завязанным на критериях. Например, вы увидели, что человеку присущи черты такого-то личностного типа. Но как это повлияет на его поведение в данной культуре, в данном контексте, спрогнозировать точно невозможно. Или, скажем, вы оценили владение каким-то навыком на 7 баллов из 12 возможных. А много или мало это для вашей организации? Если ответа на этот вопрос нет, то нет и стандарта.

 

 Разнообразные психологические тесты могут быть полезными для отбора: в частности, они помогают подтвердить или опровергнуть предположения, сформированные по результатам оценки кандидатов, а также выявить несоответствия между тем, что человек декларирует и тем, что есть на самом деле. Но польза будет только при условии, что критерии отбора четко сформулированы.

 

 Отбор по критериям

 

 Какие критерии отбора учитывать, чтобы нанимать нужных людей и помогать им успешно адаптироваться в компании?

 

1. Опыт реализации проектов, подобных вашему. Этот критерий в большинстве случаев является ключевым (одно из исключений: компания готова тратить деньги и время на длительное обучение новичка). При этом очень важно указать четкие количественные показатели: скажем, у проектов, которыми занимался кандидат, должен быть оборот не меньше, чем определенная сумма. Или в нем должно было участвовать определенное количество людей. Или он должен был завоевать какую-то долю рынка ... Стоит также определиться с отраслевой спецификой: нужно вам, чтобы у кандидата был опыт работы на вашем рынке, в смежном секторе и т. д.

 

2. Структура мотивации. Ключевые вопросы: чего человек хочет в жизни и чего - от вас? Есть множество технологий оценки по этому параметру, в частности - мотивационно-ценностные интервью, позволяющие определить, что человека мотивирует.

 

 По тому, как кандидат строит фразы, можно понять его мотивы (простейший пример: использует он слово «получаю» или «зарабатываю»). Скажем, кандидат утверждает, что его главные мотивы - творчество и самореализация, но при этом использует слова, свидетельствующие об актуальности для него мотива безопасности. Это означает, что он для вас - зона риска, особенно если вы ищете специалиста для стартапа, в котором ставка равна нулю.

 

 Для человека с той или иной структурой мотивации всегда найдутся соответствующие должности и компании. Если, например, для него важна стабильность, то ему подойдет работа аналитическая, с большим количеством монотонных задач. Все это должно найти отражение в стандартах. Поэтому HR-менеджеры при отборе должны проверять, соответствует ли структура мотивации кандидата этим стандартам. Если нет, то он будет для организации миной замедленного действия.

 

 3. Культура. Кроме опыта и структуры мотивации, очень важно выяснить, с какой культурой пришел к вам человек. Ведь адаптация - это своеобразная «засолка огурцов». Мы берем свежие огурцы, погружаем их в рассол - и они становятся солеными. Но на самом деле большинство «огурцов», которые вы собираетесь засолить на свой вкус, уже были кем-то просоленные. Чтобы распознать, в каком именно «рассоле» побывал кандидат, можно воспользоваться любой типологией культур. Скажем, это человек из растущей, бойцовской культуры? Или из адхократичной, свойственной проектным командам? Или из производственной, инертной, стабильной, толерантной к изменениям? Договариваясь о критериях отбора, эксперты рекомендуют воспользоваться типологией, предложенной К.Камероном и Р.Куинн.

 

 Если целью является трансформация бизнеса, то часто возникает необходимость в человеке из другой культуры. Поэтому нужно четко определить, что будет вашим стандартом: вы хотите оставить нынешнюю культуру (и «просолить» ею новичков) или изменить ее (т.е. принять на работу «иноверцев»)?

 

 Но даже если вы в своих действиях будете четко соблюдать стандарты, нет гарантии, что человек сможет успешно вписаться в вашу компанию. При объединении двух систем - организации и работника - всегда есть риски. Это надо понимать - и продумывать альтернативные варианты. Например, специалисты рекомендуют руководителям, которые хотят изменить организацию, привлекая носителей новой культуры, не брать только одного человека - не ограничиваться одним «огурцом», а «покупать целую банку». Эти люди будут общаться между собой. И чем больше «огурцов», тем больше будет «рассола», и в результате - пользы. Когда говорят, что это дорого, стоит обязательно вспомнить афоризм одного известного консультанта: «Если нанять профессионалов для вас дорого, наймите любителей и подсчитайте убытки».

 

 Есть и другие, более четкие стандарты отбора: например, квалификационные. Но это скорее «гигиеническая» норма, связанная со знанием своей сферы деятельности. Самое главное - это опыт выполнения конкретных профессиональных задач (в случае, когда он необходим), культура и структура мотивов человека. Если кандидат хотя бы на 80% соответствует вашим стандартам для данной должности, то велика вероятность, что он усилит вашу организационную систему.

 

 Три кита адаптации

 

 Ключевая цель адаптации - не просто выведение человека на нужный компании стандарт производительности, а обеспечение этого стандарта на долгосрочную перспективу.

 

 В этом поможет понимание, что в адаптации сосуществуют (и влияют на людей) три компонента: организационный, квалификационный и культурный.

 

 Организационный компонент всем известен. Это знакомство с организацией как таковой: ее стандартами, структурой, инфраструктурой и т.п..

 

 Квалификационная составляющая - это профессиональные стандарты, специфические для конкретного процесса: бухгалтерского, логистического, маркетингового и т.п..

 

 Существует миф, что достаточно сформировать у новичка необходимые квалификационные навыки - и высокая производительность его работы гарантирована. На практике получается по-другому. Как правило, во время испытательного срока производительность повышается, достигая до его завершения желаемого уровня, а по истечении этого периода начинает резко снижаться - по разным причинам работник не прилагает необходимые усилия. Это говорит о стихийности адаптации, и означает, что ее результаты - временные.

 

 Чтобы добиться долговременного повышения производительности, кроме квалификационной адаптации, необходимо подключать третий компонент, культурный. Если в процессе «просаливания» человека не просто учить, но и привлекать, то его производительность не ухудшится.

 

 Этими тремя видами адаптации нужно заниматься одновременно, потому что они пересекаются. Очень хороший метод для этого - адаптационный тренинг, во время которого используются все компоненты адаптации: новичкам представляют миссию компании, рассказывают про ее ценности, продукты, объясняют, из чего состоят и реализуются основные бизнес-процессы, проводят экскурсию и т.п..

 

 В одной из успешных организаций, например, на такой тренинг выделили всего один день - и добились удивительных результатов. И во многом благодаря тому, что занятия вели только топ-менеджеры. Генеральный директор рассказал о миссии компании, ответил на все вопросы. Директора отделов (маркетинга, финансов и др.) провели полуторачасовые блоки, каждый рассказал о своей сфере деятельности. И в результате люди не только ознакомились со стандартами и организационными особенностями, но и получили «культурный заряд». А еще - увидели, что первые лица компании уделяют им внимание, и поверили, что они организации нужны, почувствовали себя ее частью. А именно это и является показателем успешности адаптации.

 

 

  • Действительно, от структуры мотивации много зависит и по ответам на простые вопросы можно понять, что из себя представляет кандидат. Это практически та же история, что и про стакан, который у кого-то наполовину полон, а у кого-то наполовину пуст. Но, если говорить об адаптации, то, ключевой параметр – именно культура. Гарантий, разумеется, быть не может, но, процент вероятности возрастает.
Случайные статьи

Вверх